企业文化现状的认识和着力点

近年来，企业文化建设有了新的发展，具体体现在以下几个方面：
    第一，对企业文化的存在形态有了广泛的共识。企业文化在企业中的存在有两种形态：一种叫自发的存在；一种是自觉的存在。前几年我们有的企业经常说他们单位没有企业文化，下一步要进行企业文化建设了，这种观点说明什么呢？说明我们的企业认为只有有了企业文化的理论和自觉行动之后才有企业文化，这种看法只看到了企业文化的自觉存在状态，没有看到它自发存在的一面。企业文化概念的内涵，可以分为企业文化的形态和现象、企业文化的建设和培育、企业文化建设理论这三个层次。企业文化的形态和现象是有企业就有，不管你是否承认，企业文化的形态和现象都是客观存在的，不以人的意志为转移，只要企业一诞生，在经营、发展过程中就会形成经营思想、管理准则、与客户处理关系时的一些基本原则等。这些内容无非是你没有管它叫做企业文化，没有企业文化的概念而已，但是这些内容就是企业的文化形态。而企业文化的理论是20世纪80年代才产生的。同仁堂340多年发展到现在，不能说同仁堂80年代以后才有企业文化，所以我们说企业文化的形态和现象的存在是客观的。不同的企业有自发、自觉之分，有优质、劣质之分，就是没有有无之分。如果你认识不到企业文化有自发存在的一面，它的危害是什么呢？你就不会自觉地去审计你的企业文化，你就不会科学地对现有的文化进行综合性的分析，从而提炼新的文化。有些企业家，当他说本单位没有文化的时候，就说明他的文化是一种粗放的、自在的、自发状态，这是很危险的。所以我们讲，不管你承认不承认，不管你去不去建设，你的文化都是存在的，而自觉去建设的企业文化，能够引领企业发展和进步，自发存在的企业文化可能导致企业的离心离德，造成组织上的分崩离析。有的单位注意到对不良文化的自觉改造，说明他感觉到了企业文化存在的必然性。这一点意识我希望各位还要在企业中深入贯彻，尤其有些经营干部、管理干部、生产干部，更要让他们看到这一点，就是说企业文化的存在是客观的，不以人的意志转移的，你要建设它，它就向优秀方面发展，它的性质和方向是可控的；你不去建设，它就可能造成企业的自发的、放任的和原始粗放的一种企业文化，它会给企业造成负面影响。去年以来，我们广大企业对这一点认识越来越清晰，并且行动起来，去自觉地建设企业文化，自觉地抵制落后、野蛮和原始的文化。
    第二，企业文化和制度改革结合的更加紧密。制度和文化这两个概念在国家的发展进步、企业组织发展进步当中，很长时间以来谁决定谁这种争论一直没有停止过。我们的基本观点是文化与制度必须结合推进才行，企业制度的改革，企业体制的变化必须要有文化的及时跟进。文化跟进以后，它能起两个作用：一个是先进的文化灵魂引导制度变革的方向，保证制度变革的科学性；再一方面它能够保证新制度条件下，职工执行制度的自觉性，文化对制度一个是引领，一个是保证，所以在当前条件下文化决定了制度。对制度的作用我们必须说两句话：一句话是建立现代企业必须有现代企业制度，否则乡村俱乐部式的管理，粗放的原始型管理，永远达不到国际现代化的标准，很难和国际接轨。再一句话是制度绝不是唯一的，而且也绝不能把它绝对化，那样会使我们走向极端。我想制度对现代企业的建设确实起着至关重要的作用。那么为什么有些制度不科学，而我们却迟迟改革不到位呢？改革了以后为什么我们的制度执行不到位呢？我们认为制度与文化相结合，文化起着引领作用，文化是制度改革的前提和基础。决定一个人基本行为、文化素养的根本不是制度，制度永远是个“不完全和约”，它不可能全覆盖解决管理中的问题。这是我们的一个基本观点。比如现在从宏观上来看，企业重组、制度改革，文化要跟进。改变制度的时候你不注重改变文化和文化的跟进，那么制度的改变可能给企业造成欲速则不达的负面效果。攀钢兼并了或者说是合并了长城特钢公司和成都钢铁公司，他们很重视从文化的角度大力进行这方面的工作——文化融合，因为攀钢进行企业文化建设工作年代比较久远，他们深深知道文化变革对于制度的重要作用，目前他们的改革进展是比较平稳而健康的，就说明文化对企业兼并、重组作用的重大。从微观世界来看，制度的制定、制度的执行，文化都是决定的因素。日本松下的一个副总裁讲过这样一句话，他说美国的管理注重的是制度逻辑，日本的管理注重情感逻辑。美国的管理注重制度语言，日本的管理注重的是制度的实质，所以日本的管理制度显得更科学。我的观点就是文化对制度在现实生活中起着决定性的作用。这一点目前大家已经取得了一些共识，起码制度的变革和企业的文化建设已经紧密结合在了一起。
    第三，企业家的文化自觉明显提高。企业家在企业文化建设中到底起什么作用呢？我的观点是，企业文化在一定意义上说是企业家的文化。这话是没错的，一定意义就不是全部的。企业越是独立自主的经营、企业的自主权力越大，企业家责任就越大。企业的文化是企业的一个宪法，企业家是法人代表，他不能不对宪法负责任，他的意志不能不融在宪法当中。我们讲在一定意义上说它就是企业家的文化，比如说没有沃森这个总经理，就没有IBM的文化；没有克罗克这个创始人，就没有麦当劳的文化；没有韦尔奇，GE的文化就不是这样的面貌；没有张瑞敏，海尔文化也不是这个形态；没有柳传志，联想文化也不这样。这一点你不承认也得承认。所以企业家在企业文化建设中，他的地位是非常关键的。大庆油田、胜利油田、大庆炼化公司的实践，都证明了这个观点，我认为这个观点还是非常重要的。当然我们讲的企业家是一个班子，不是指某一个人。但是这个班子中的CEO即首席执行官他起的作用是极其关键的。
    第四，更加重视企业文化的个性化建设。应该讲个性化是企业文化的生命力所在，如果说我们企业因为行业不同，同一行业处在不同的地方，环境不同、历史传统不同、体制模式不同、员工素质不同，进入市场的时间不一样，因此文化即使同一行业也有不同。所以我们说“个性化”应该是企业文化的生命力所在。像IBM它的文化是24小时到位的服务文化；美国德尔塔航空公司是亲如一家的服务文化；北京百货大楼就概括为“一团火”服务文化。像大庆油田和机械制造业不一样，因为行业不同。即使现在有一些是垄断行业，象电力，都是电力行业，有发电，有供电，企业文化的内容和重点也不一样。他们的文化综合提炼成“竞合文化”，既竞争又合作，它就很有特色。所以我说个性化是企业文化生命力所在，这一点大家也在逐渐取得共识。
    第五，企业文化与相关学科的融合应用越来越明显。从纵向看，我们的企业把科学管理、行为科学、理性主义能够纵向和企业文化融合应用。有的同志说现在是文化管理时代，像泰罗制、像行为科学、像理性主义管理都可以不要了。在我们国家目前条件下还不行，因为西方发达国家经历了一百年的工业化时期，它的管理基础、工人素质都相当成熟，因此它走向现代的市场经济是水到渠成，瓜熟蒂落。我们国家是从半封建半殖民地社会直接过渡到计划经济来的，继而很快地过渡到现代市场经济，哪一步都不成熟，我们没有这么长的工业化时期。所以泰罗制科学化管理，行为科学、理性主义管理与文化管理必须要相融合，取前几种管理的特长融合到现代文化管理中来。横向上来说，我们要与同时代的、相关的科学方法相结合，比如学习型组织的建立，学习型组织的建立和企业文化是什么关系呢？企业文化最终是一种管理理论、管理思想、管理方式，建设企业文化的最终目的，是要实现文化型管理，转变传统的管理方式。学习型组织建设，是文化型管理境界所达到的手段、方式、途径；它是路、是桥、是船、是非常有效的。所以把学习型组织的具体方法，比如如何改善心智模式、如何自我超越、如何建立共有团队、如何建立共同愿景等等，这样具体方法应用起来对文化建设能够提供一个非常有效的渠道和方式，学习型组织和学习型文化两者结合起来是非常有效的。中航一集团沈阳飞机研究所就把学习型组织与企业文化建设紧密融和在一起，他们做的相当有章法，而且步骤和做法途径都是非常具有操作性的。这种思路在我们全国也不是一家，而他们做得更好一些。企业文化这种管理方式不要单独应用，结合其他的科学方式融合应用，它的作用会更大。
    第六，企业家越来越注重理论的提炼和理性的提升。在前几年的企业文化建设中好多企业家都经常讲这么一句话，说“企业文化做就是了，还讲什么理论呢？”我们认为，如果没有理论的实践，是“盲人骑瞎马、夜半临深池”。前几年企业家不太注重理性的思考，不太注重理论的提炼，其实理论提炼本身并不抽象、也不深奥、也不玄妙，你把实践的东西总结出来，把它归纳出规律的东西来，它就是理论！我想企业家要不断地理论化，理论家要不断地了解企业实际。企业家如不能提高理论素养、不能提高理性自觉的话，你那个企业文化建设就总是处于原始状态，或者肤浅状态，搞不好就是中途夭折、浅尝辄止了。所以我们应该提倡理论提炼和理性思考。这两年搞理论研究的企业家越来越多，我们并不认为企业家研究理论是“作秀”。大家可以看日本，丰田、本田、松下等企业家，还有像美国、德国的一些企业家，他们著作丰富，并没有影响他经营企业，理论与实践形成一种良性互动，会使企业家经营的企业越来越大，品位越来越高。
   

    当前的企业文化建设，我们认为应从以下几个方面着力。
   

    第一，向精细化发展。建设企业文化，很多企业家情绪高昂，但内涵不深刻，有“铁肩担道义”的志向，但是缺少“妙手著文章”的方法，因此在精细化上比较差。比如说企业文化怎么改变队伍的面貌，怎么对改革起保障作用，企业文化对企业整体发展和战略安排的作用，对改变思想政治工作方法的作用，对精神文明新途径探索的作用，这些方面我们的企业文化应该说探索的比较好。但是对生产、经营、管理、产品、服务，如何同企业文化建设相结合，我们有些企业仍然不得要领，大多数企业结合的不具体、不深刻。比如说什么叫产品的文化含量，产品的文化含量包含四要素，一是使用功能是否多样性；二是款式造型是否具有高审美附加值；三是你的色彩是否民族化与现代化相结合；四是人性化水平体现的程度。长安集团生产一种面包车叫“长安之星”，新款长安之星叫“长安之星运动型”，运动型的长安之星和老款长安之星的改变就是两点：一是车前后保险杠进行了重新设计，设计成凸凹不平的流线造型。第二个改动，在车的顶部后端接出了一个一尺半长的导流板，也是一个流线造型的。改造这么两点之后整个车身外型看起来飘逸、潇洒、动感十足。它在站着、停着时跟行着一样。客户满意的诉求点在哪儿呢？诉求点不在于车的其他性能，就买它的文化含量、买它的审美附加值，现代的动感文化，这叫文化增值，长安之星新型面包车就应该叫“最具文化含量产品”，因为它的文化含量体现得特别明显。
    第二，强化两个属性的认识。企业文化两个基本属性还要强化，一个是“亚文化”。亚文化这个角度，是从企业的意识形态，文化形态角度说的。国家社会的大文化叫主文化，各个行业的文化叫亚文化、支流文化，行政文化、军营文化、校园文化、社区文化、企业文化、医院文化属于亚文化，而在诸多的亚文化当中企业文化是最重要的亚文化形态。亚文化的任务主要是两个：一个是要建立企业信仰系统。市场经济条件下，产品结构不同、行业不同、体制不同，就要建立自己的信仰系统和文化灵魂。再一个任务，亚文化要完成与主文化的对接。主文化是社会大文化，怎么完成这个对接？什么是建设中国特色的先进文化？怎么建设？我们大家都知道，凡是非常科学的基础性理论要想达到武装社会基层人员的目的，他就有一个工作必须干，就是必须把基础理论转换成实战型理论，它才能武装基层人员。企业文化与主文化的连接是三句话：一是“企业文化是先进文化的重要组成部分”；二是“企业文化是先进文化的生长点”；三是“企业文化是先进文化的落实途径和绿色通道”。企业文化的另外一个属性就是“管理学”，管理学属性强调企业文化是管理理论、管理思想、管理方式，它要改革管理的观念和手段方式。怎么改变呢？他要把管理从单纯的物质引导和制度管卡压转到以文化的启发与内在的引导上来。企业文化管理最适应时代的特征，我们这个时代是智慧集约化时代，它不是劳动力密集型时代，这个时代人的主体意识空前提高，人们价值实现的愿望空前强烈。因此管人必须用文化的提示来管。文化管理是一种综合性的管理，他讲两手抓、两手硬，但是它不是讲一手抓精神文明、一手抓物质文明，书记抓精神文明、厂长抓物质文明，它是把两手并一手，两手一起抓。这边精神文明，这边物质文明；这边思想工作，这边经营工作；这边社会效益，这边是企业效益。它始终把多个双重效益融为一体，所以你抓住企业文化的规律，把握住七寸，只要抓下去，只管努力，不问前程，最后的结果是什么？逻辑结果出来了，种瓜得瓜，种豆得豆，两个文明合着一块抓下去，出来毕竟是两个文明的成果，你要不这么看，你怎么解释西方发达国家的那些优秀企业两个文明是同时进步的呢？
    第三，充分发挥企业文化在提高核心竞争力中的作用。核心竞争能力是一种比较优势，是别人不能克隆和效仿的。而比较优势从哪来呢？比较优势只能从创新来。什么最能决定创新水平和能力？是文化，文化决定创新能力，创新能力决定比较优势的形成，比较优势决定核心竞争能力的大小，这个时代同行业之间的企业在技术、设备、财务、测量方法这些硬件指标上，同行业之间没有更多的竞争空间，相同的作业流程、相同的行业、以及相同产品结构条件下不同的文化就是不同的核心竞争能力。
    第四，总部文化与基层文化结合建设。所谓总部文化又叫集团文化。我们大家经常遇到这个问题，集团文化和子文化的关系怎么处理？我们认为总部文化是关键、是核心、是主体部分。像松下、麦当劳全世界那么多的分店，但是它总部文化永远是要保持不变的。像松下七精神，全世界哪间分厂七精神都不能少。麦当劳8字经营哲学，全世界麦当劳是3万1千家分店，年产值460亿美元，但是他的8字方针的文化全世界不能变。“质量、服务、价格、环境”就这么四个词，它可变的是基层的细节文化，所以在总部文化与基层文化建设的时候，其建设程序是先总后分，或者先分后总，没有统一模式，关键问题是共性与个性要对接好。
    第五，在“文化规范”与“规范文化”上下功夫。所谓“文化规范”是相对于制度规范的另一种规范。制度是底线性的规范，文化是一种引领性的规范，它不是软指标，文化规范也是硬指标。 “规范文化”是一种文化形态，培育好“规范文化”才能形成批量优质服务和优秀企业。不悔资料版权所有
    第六，培养企业家的文化情怀。国有企业企业家建设企业文化的苦恼是什么？他培育起来企业文化体系了，可能明年就调走，而新来的人立刻就改换企业文化，那么怎么办呢？我们国有企业目前的体制是个客观现实，没有马上转到全方位市场经济，那就放弃企业文化不建吗？还要主动培育企业文化，这是对民族对企业负责的情怀。尽到你应尽之力量，这种情怀非常重要。日本松下幸之助接到一个眼镜公司给他写的一封信，说他的眼镜不好，在电视里我看到眼镜影响了你的形象。你到我们店来，我给你配一个眼镜。起初松下幸之助没有理他，这个公司三反五次给他写信，最后这个公司的经理来了，松下一看还是一个60多岁的老者，绝对不像是一个骗子。他说，那我就去一趟。到后一看，眼镜店特别大，实力特别雄厚。松下想，不是想靠我的眼镜发点财，因为它不是小公司，不缺我这一个客户，那是为什么呢？就问那经理。这位经理说，你的职业需要你出差到外国去，你戴的眼镜不好，外国人会误认为日本没有高级眼镜行，为了杜绝外国人对日本人看不起，我必须让你戴一个好眼镜。所以后来松下就跟职工讲，我们的企业和干部都应有这份情怀，各种情况、各种环境都能够站在这个立场上积极、主动地想办法来建设企业文化。企业家的文化情怀当前尤其重要。不悔资料版权所有
    第七，重视经济逻辑和文化逻辑关系的研究。短期的经济行为用经济逻辑可以解决，但是企业长期发展的经济行为用经济逻辑就解释不了，必须用文化逻辑去解决、去解释。这个文化的逻辑是什么呢？西方典型的经济学主张的经济增长模式就是靠四个因素：资本积累、资源禀赋、技术进步、劳动力投入四个方面。著名的经济学家保罗 · 萨谬尔森说，凡是优秀企业的经营都得建造在这四个轮子的基础之上，这四个轮子在现代经济学中是有缺陷的，它缺少了一个导向轮，文化就是现代经济发展的导向轮、主导轮。这是现代经济和传统经济不一样的地方，这一点企业家必须要清楚。传统的企业依靠资源，不重视人、不重视文化资源，现代经济要重视文化逻辑的研究。
    第八，重视管理干涉和文化协调，解决变革对抗的问题。企业只要变革必然引起对抗，因为一变革就有人的利益、地位、职务、身份的变化，既得利益者往往不愿意变革，对变化必然会产生一种对抗。这种对变化的对抗怎么去协调呢？我们有两种方法：一个叫管理干涉，一个叫文化协调。我们的观点是两者是缺一不可，但是要把文化的协调作引领，把管理干涉作为一种辅助方法。如果单纯用管理干涉、强硬手段或制度强制的一些措施往往是不够的，会带来更加广泛、激烈的对抗。因此我们应更多使用文化协调、文化引导的方式。